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一位职教校长的教育哲学

邓庆宁无疑是广东职业教育的名片,他在《惠州日报》开设了“邓庆宁谈职教”的专栏,一开5年,打开了当地老百姓了解职业教育的“窗口”;职业黄金期,他接手一所濒临停办、仅有200名在校生的“三无(无校园、无校舍、无资金)校,绝地逆袭,成为当地知名的万人中专校;众望所归中,他再次受命执掌一所由三所中专合并的“超级航母”,用了三年时间,打造出国家级中职示范校、成功创办高职院,迅速实现中高职一体化办学,再一次扬帆出海。 

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惠州城市职业学院党委书记、院长邓庆宁

给学校注入战略管理的“文化基因”

邓庆宁话不多,但一张口就能听出他有满腹的“职教经”。

1995年,邓庆宁从条件优越的惠州粮食学校校长任上,调入惠州商业学校主持工作。当年,惠州商业学校资源匮乏,办学条件恶劣,资产几乎为负。如何打一场漂亮的“翻身仗”,学管理出身的邓庆宁决定把企业管理理念“移植”到学校。当时,邓庆宁提出学校发展规划的四个目标,即三年内办成规范化学校、四年内办成省级重点中职和国家级中职、五年内实现集团化办学、打造国家级示范校。

“如果确定了发展方向,就需要一个像指南针一样的东西随时矫正和调整方向,这就是战略。”当年,邓庆宁提出“经营学校”的战略,即要把每一个空间经营好,把每一件事情经营好,把每一个环节经营好,把每一分钱用在刀刃上,把资源的作用发挥到极致。“做任何事情之前,我们都要进行可行性论证、市场调查、投入风险评估等等。这就是战略管理的过程。”邓庆宁说,战略管理的核心精髓是抓好两端,一端是宏观导向,而另一端则是精细管理,而精细化恰恰是很多学校必须强化的短板。比如对于新专业的开办,不仅要精细到把该专业学生定位到哪些岗位和工种、赋予学生哪些价值理念和品德特质,甚至还要做不可行的研究分析。随着战略管理的推进和实施,4个目标如期实现,经历渐进式发展,学校由一个班一个专业拓展到万人规模,穿越了死亡之谷,也就是企业界俗称的“达尔文之海”。

2000年前后,邓庆宁所在的惠州商业学校面临的外部竞争越来越激烈,民办教育异军突起,各个公办学校急速扩张,不断扩大办学规模。如何在竞争中突围,邓庆宁开始积极谋划学校的“蓝海”,寻找和开发新的市场空间。当时,邓庆宁带领学校与县区的农村中学结对子,把农村中学纳入其教育集团,很快,加盟校从两所发展到100多所,生源有了足够的保障。“到现在来看,这片‘海域’依然是‘蔚蓝’的。当然这个效果只是办学的低位目标,发展现代职业教育,必须从义务教育阶段抓起,让中小学生具有劳动意识、职业意识和技能观念。这也是我们把农村中学纳入职教集团的高位目标。”邓庆宁说。

邓庆宁注意到,在产品市场上,一些细小的、个性化的产品反而能在大群体中产生足够大的关注度和消费量,这就是所谓的“长尾战略”。“比如广告美术、室内设计,只要招到一个班的规模,就形成了长尾。”

发挥市场在职业教育资源配置中的决定性作用,职业学校面向市场办学是必由之路,直到今天,这种战略意识已经成为全校师生的思维方式和习惯,甚至是文化基因。

打造升级版的职业院校

2011年,惠州市委市政府将邓庆宁所在惠州商业学校和惠州外贸学校、惠州旅游学校三所市直公办中专学校整合,组建了惠州商贸旅游高级职业技术学校,由他出任该校校长、党委书记。

“我们面临的组织形态发生了变化,面对的现实任务发生了变化,如今不是要建设一所扩展版的学校,而是要建设一所‘升级版’的职业院校。”学校组建初期,邓庆宁在教师大会上如此动员。

三个学校整合,很多事情千头万绪,邓庆宁最先进行的是制度建设。当年,邓庆宁着手做了两件事情,第一件事是将领导层、管理层、操作层整合到一个流程上实现扁平化管理,原来要逐级请示、逐级下达指示、逐级汇报,现在基本实现了不同层级坐在一个平面上来决策和操作。“这样就省去很多时间,跨越很多空间。”第二件事就是组建各种专门委员会,将学校的行政权力让渡给广大教职工,从而确保决策的民主化、公开化、透明化。

此外,邓庆宁尤其重视流程打造,在他看来,大到招生、小到实训设备的管理都要有制度规范,有多少项制度就有多少个流程来支撑。早在2007年,他就提出流程再造的组织变革,系统打造出20个工作流程,如安全保卫流程、人事服务流程、实习就业流程等等。“流程依赖于制度,先有制度后有流程。如果流程清晰,每个员工就知道自己的工作定位是什么,能产生什么作用。如此才能实现学校的精细化管理。”在这样的思路指导下,三个校区步调很快统一起来了。

2014年,经广东省政府批准、教育部备案,由邓庆宁团队具体承担创建任务的惠州城市职业学院成立,惠州商贸旅游高级职业技术学校与惠州城市职业学院是“两块牌子、一套班子”,实行中高职一体化办学。

从中职到高职,并非简单的专业复制和移植。

邓庆宁发现,近年来,以手机为代表的移动智能终端产业规模保持持续快速增长。作为全国乃至全球重要的手机生产基地和产业集聚区,有关数据显示,2014年,惠州手机产量为2.63亿台,约占全国产量1/6、全球产量1/8,也就是说,全世界每8台手机中,就有一台是在惠州生产,惠州是名副其实的“手机之都”。

“传统产业萎缩,一些新兴产业开始兴起,职业学校的专业也要随之匹配。”在邓庆宁的带领下,学院开始主动适应惠州电子产业升级和发展汽车产业等需要,推动专业建设转型,将若干个技术领域相近或专业课程基础相似的专业,优化组合成为专业集群。邓庆宁介绍,该学院正在努力打造以智能制造为核心的工科专业群,以“互联网+”为核心的商科专业群,以民生福祉为核心的公共服务专业群,并与广东工业大学、澳大利亚维多利亚大学、新西兰商学院等国内外高校共同创建技术研发平台和创新创业基地。

“职业院校是与经济和产业最具亲和力的学校,应该跟企业一样对产业气候的变化具有高度敏感性。”邓庆宁说。

校长要有自己的教育哲学

对于校长的定位,邓庆宁有自己的认识:“作为校长,要形成自己的教育哲学思想,构建学校的价值观、认识论、方法论,构建自己的办学理念、办学模式和育人形式,我认为教育哲学的核心应该是一所学校的教育价值观追求。”在他看来,评价一个校长是否有好的办学思想,标准之一就是是否摒弃功利化的办学思想,把办学目标落实到师生身上。1995年,邓庆宁接手惠州商校时,还兼任着惠州商业局副局长的职务,当时商业局专门给他安排了办公室。邓庆宁婉言谢绝:“我的本职工作还是校长,我就不参与局里的其他分工了,专注校长这个角色。”

在邓庆宁看来,所谓教育哲学无外乎考虑两件事,一个是培养什么人,一个是怎样培养人。培养什么人,就要构建具有校本特色的文化和精神,用“秘密武器”打造具有学校文化特色和精神特质的学生,实现学生的全面发展和自由成长,这是教育之道,也是学校教师的“匠心”所在。邓庆宁认为,人文精神和职业精神,为职业教育之左右两翼,而让学生具备良好的人文素养,则是重中之重。为此,他制定了“十德”标准:穿衣有“衣德”、用餐有“食德”、走路有“行德”、上网有“网德”等等,力求以活动为载体将“十德”贯穿于教学和生活的每个细节。同时他还提出“四维”教师的标准,就是要求教师要具备讲师、技师、职业指导师和心理咨询师资格。

担任职业院校校长28年的经历,赋予邓庆宁敏锐的超前思维和整合能力。2004年开始,他就提出了扁平化、跨边界管理的组织理念;2005年,在全国中职学校中首创的系部制改革取得成功;2007年,他又提出流程再造的组织变革、教学和管理过程诊断,开始推进学校现代管理制度的建设。
一个校长成就一所学校,尤其是职业院校,很大程度上要凭校长的人格魅力和胆略才智赢得上级和社会支持,积聚各方资源,化土成金。30多年的职教生涯,让邓庆宁对职业校长的角色和定位有更深切的感悟,在他看来,校长有四大基本职能,一是构建学校的顶层设计和价值体系,二是对师生持续的人文关怀,三是对学校运营的控制和维护,四是有效拓展投入学校的资源以及公共关系。

邓庆宁说,构建属于自己的教育哲学,需要一种文化自觉。“就是你要自然地把这个作为重要的事情来做,成为你自然而然的选择,而不是迫于某种压力或某种现实需要才做,教育自觉和政治自觉最终都要通过文化自觉来实现,这是我最大的感受。”

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责任编辑:徐孜
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