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莫让绩效成了大锅饭

文/彭斌

绩效考核是个管理难题,各单位在实际运用过程中,或多或少存在一些问题。比如,绩效薪酬比重较小,不能起到激励作用;绩效薪酬差距不大,不能体现员工价值;考核主体不愿得罪人,不能运用绩效考核工作;没有制订科学的绩效考核指标和量化考核指标,不能让员工“有的放矢”;考核过程中出现的问题,管理部门没有及时处理并对考核方案进行调整。种种原因,造成绩效考核流于形式。

绩效考核的核心应该以事为主体,以业绩为导向,以成败论英雄。如果脱离了实际工作去谈绩效,或者脱离了量化指标去考核,绩效考核就失去了意义,最后打出来的就是人情分、关系分,大家不是靠做事,而是靠脸、靠关系去拿绩效。长此以往,不光会让员工失去信心,还会让单位陷入越来越复杂的关系网。

有的人看到钱拿的比别人少,很少会去思考自己为什么会少;有的人看到自己付出比别人多,拿到手却差不多,很不服气。长此以往,做事少的天天埋怨钱拿少了,做事多的也没有激情,最后单位就成了一潭死水。绩效考核,就是要从制度上解决这种现象,让制度去约束人的不正确行为,激励表现优秀或为单位作出贡献的人,达到持续改进工作的目的。

有的人认为绩效薪酬就是加工资,是福利,在制订方案的时候,就成了一种普惠制。笔者认为,不是因为事情做不动就发绩效,也不是因为你不愿做就给绩效,更不是工资低就发绩效。绩效薪酬是根据单位的经济效益对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬不是付给员工所想的,是付给员工所值的,绩效薪酬的一个核心作用就是对骨干员工、有价值的员工的肯定。

要制订好促进单位发展的考核方案,就要认识到绩效考核具有的一些特性。绩效考核本身应该具有“震慑性”、“导向性”和“反馈性”的作用。“震慑性”是指考核给员工带来的心理压力,所以,公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节;“导向性”是指考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始前就确定下来,只有这样,员工才会自觉地用标准来要求自己;“反馈性”是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面应当加以改善。

每个人都有自己的价值取向和事业追求,在一个集体中寻求自身的成就感与归属感,首先得要求这个集体利益分配是公平公正的,这才是凝聚人心的正道,才能体现绩效管理促进本单位全面发展的意义。切莫让绩效成了大锅饭。

(作者单位:五矿二十三冶二公司)

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责任编辑:若叶
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