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年底了该涨点薪了吧?有戏没戏 看完这篇就知道(2)

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内生的加薪逻辑

前面说过了,当你向领导提出“我想加薪”的要求或暗示时,领导的第一念头并不是“这家伙到底值多少钱”,而是“如果我不答应,他会不会走?”。

如果答案是“有可能”,那么下一个问题自然就是“如果他走了,我能不能立刻(这两个字很重要)用他现在的薪水找到和他差不多的人?”

这个问题其实和“这家伙到底值多少钱”是等价的,但它提供了一种基于经济学思维的判断方式——你的价值等于“寻找替代品”的成本。

有两个:“替代品”和“寻找”。

最明显的逻辑是,你干的是“资深”的工作,拿的是“助理”的薪水,这就是最强的加薪逻辑。

如果你现在的职责,是由两类不同的专业组成,就是所谓“复合型人才”,那替换你意味着要两个人,这也是一个加薪的强逻辑。当然也有个前提,你两样做得还都不错。

此外,你对公司文化的熟悉程度、你在同事中的影响力、你是否在领导小圈子中、你掌握的客户资源,目前正在进行的项目,等等,都抬高了你的替换成本。

“立刻”这两个字也很关键,有一些职位偏冷门,但又很重要,领导没把握在两三个月招到人的话,也会答应你的要求。

但这个逻辑有个缺陷,头儿一旦遇到合适的人,你年初加上的薪水,会让你的处境变得更危险。

加薪的“内生逻辑”有一个共同的特点——今天的你,已经不是一年前的你,未来的一年,自然要重新定价。

但有一个前提,必须是领导这么觉得,你“自己认为的”不算啊。

可人的认识往往是滞后的,就像你一年瘦了二十斤,可天天见到你的人,并不会有这么强烈的感受。

以前有一位同事,每年到了下半年,总是“不小心发错了”自己以前的工作文档,然后才把现在的工作成果拿出来,这种“露拙”,就像瘦身前后的对比广告一样,其“成长性”令领导们印象深刻。

对你价值的重新评估,通常会给你带来10-40%的加薪,想要超过这个幅度,那就只有通过跳槽来实现了。这就是另一个大话题了,有机会再谈。

三种加薪思路

现在可以来看看,这四位员工到底怎么加薪更合理了,回顾一下四个人的加薪理由:

员工A:成长较快,薪资水平明显低于该职位的市场行情

员工B:今年做了一个大项目,非常辛苦

员工C:工作效率和贡献是全部门最高的

员工D:薪水最高,表现一般,但他的职位今年市场缺口太大,行情飞涨

第一种思路:给A和C加薪,这是注重“内生增长”的加薪逻辑。

那员工D走了怎么办?答案是用现有的预算,再招能力稍低的人。理由是长痛不如短痛,企业发展不应该出现“不可缺少”的员工。

第二种思路:给A和D加薪,这是注重“确定性”的加薪逻辑。

其实C的成长性是有疑问的,做到最好,也意味着上升空间变小了,暂时又没有上升到管理层的可能。而A的成长性强,未来还有空间,不如给他加,培养一下,或许就是下一个C。

第三种思路,给D和C加薪(这两人成本高,只能部分加),这是注重“稳定性”的加薪逻辑。

理由很简单,A的换人成本最低,给部门造成的冲击最小。

三种思路都没有B,因为辛苦从来不是加薪的理由。

无论怎么分配,都没有人人满意的方案,因为资源是稀缺的。

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面向未来的经济学思维

最后,让我们假设一种极端的情况:

某位员工通过一年的努力,能力从“助理”达到了“资深”,但在年终加薪之前,他犯了个错误,给公司造成了一定的损失,那么,你觉得公司还应该给他加薪的机会吗?

从前面的内容看,答案很明显,加薪是对员工未来价值的重估,过去的错误不应该影响未来的决策。而对犯错的合理惩罚是扣工资,也就是说,先加后扣。

经济学思维有一个特点,它是“面向未来“的,解决”如何选择更有效”的问题。

它有时也会带你看看过去,但不是为了缅怀,而是总结经验,它不会对付出的“沉没成本”留下一丝的怀念。

有时候,你会觉得它很冷酷,有时候,你会觉得它太势利。

没办法,因为人类的理性也是稀缺的。

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责任编辑:易楚曈
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